נמדדים ונשארים בחיים – Measurements and KPIs

נמדדים ונשארים בחיים – Measurements and KPIs

מדדים הם בסיס לשקיפות ולשיפור. עם זאת, הם עלולים לשמש גם כמנוף להשוואה בין צוותים ולניהול פרטני מה שיגרום לצוותים לעשות הכל על מנת ״שהמדדים יראו טוב״ במקום לשקף את המציאות. מדוע זה קורה? ואיך נמדדים ונשארים בחיים?

אג׳ייל וסקראם מתבססים של תרבות ארגונית של שיתוף ואחריות, של אמון ושקיפות. סקראם בנוי על תהליך אמפירי של שקיפות ומדידה המאפשר לנו להשתפר על סמך ניסיון עבר.המידע צריך להיות שקוף וזמין לכולם, בעל משמעות, והמאפשר להבין את הבעיות והמגמות. כשמבססים החלטות על מידע ועובדות זמינות ו״ידידותיות למשתמש״, ולא על אינטואיציה, זה מוביל לדרך אובייקטיבית ונטולת האשמות לכיוון של שיפור.

המדדים בעולם אג׳ילי מתמקדים בתפוקה, ואילו הם המרכזיים –

  • Velocity כמה תפוקה הצוות מסוגל לייצר במקצבי זמן קבועים
  • Cycle Time כמה זמן בממוצע לוקח מהרגע שמתחילים לפתח (או לאפיין) ועד אשר ניתן להעביר את הפיתוח לייצור
  • Burn Down המקצב של העבודה בצוות

יש כמובן מדדים נוספים (כמו – מדדי איכות, מורל של הצוות ועוד ועוד) אך לא ארחיב עליהם כאן.

עד כאן, נראה לגיטימי וישים. ועדיין בעולם האמיתי קיימת התנגדות מסוימת למדידה ולשקיפות וכן קושי להגדיר מהם המדדים שיכולים לתרום לנו בתהליך של שיפור מתמיד ואילו מדדים מסיתים את תשומת הלב מהעיקר.

מספר סיבות עיקריות שמצאתי לכך הן:

  1. הרגלים. מנהלים הרגילים לנהל את הצוותים שלהם בשיטת command and control מחזיקים אצלם תמונה שלמה של איך אמורים הדברים להראות וממנים אנשים בצוות לממש את החזון. ניהול הניצולת של כל חבר צוות מאפשר להם תחושת שליטה בנעשה. המעבר למדידת התוצרים על פני מדידת ניצולת הזמן של חברי הצוות יוצר עבורם רעידת אדמה. יש תחושה של חוסר שליטה במה שקורה בצוות ובאופן בו יפותחו המשימות בהתאם לתמונה שהצטיירה להם בראש.
  2. רמת בשלות. השלבים הראשונים של הטמעת סקראם הם לרוב ״טכניים״ בעיקרם. ממנים את בעלי התפקידים החדשים, מגדירים את הספרינטים, קובעים בלוח השנה את ישיבות הספרינט ויוצאים לדרך. בשלב זה הארגון עדיין לא מעכל את גודל השינוי ולכן למרות שעל פניו הארגון עובד בסקראם, בפועל הארגון נשאר דומה למה שהיה אך הפעם במעטפת של חוקי הסקראם. במצב זה, למנהלים (שלעיתים הם  הסקראם מאסטרים) הרעיון של צוות שמתנהל מעצמו נשמע זר ורחוק מהמציאות והם חוששים מאיבוד שליטה. ההרגל של ניהול חברי הצוות ע״י תכנון פניות וחלוקת משימות נשאר כשהיה. הגישה הזו מביאה לכך שחברי הצוות עסוקים כל אחד במשימותיו מבלי להתייחס כמעט לתוצרים העסקיים. כל אחד ממשיך להימדד בפועל באמצעות ניצול זמנו האישי גם אם זה פוגע במדידה של כמות התוצרים העסקיים של הצוות.
  3. אמון. שקיפות חייבת להתקיים על מצע של אמון. פעמים רבות יש נטיה להשוות בין תפוקות של צוותים למרות שכל צוות בנוי אחרת ועובד על מורכבות אחרת של משימות. בנוסף, השקיפות שמטרתה שיפור מתמיד על בסיס אמפירי עלולה להיתפס ככלי נהדר למנהלים עבור ניהול פרטני (micromanagement).
  4. פוקוס. כשעוברים ממדידה של ניצולת למדידה של תפוקה מתגלים פעמים רבות פערים בין כמות המשימות שהצוות עובד עליהן במקצב זמן כלשהו לבין כמות התפוקה ברמה העסקית.  צוותים שלומדים איך להתנהל עצמאית בעולם אג׳ילי בו נמדדת לראשונה התפוקה העסקית, מתקשים להבין את הפערים שנוצרים בין העובדה שהם ממשיכים לעבוד קשה על המשימות שלהם לבין העובדה שתפוקות העסקיות שלהם לעיתים נמוכות מהמצופה בשל חוסר מיקוד בתמונה השלמה.

השילוב בין התנהלות אג׳ילית לבין מדדים שאינם תואמים את המציאות החדשה מביאה לכך שהמנהלים חשים חוסר שליטה בנעשה והצוותים מרגישים מתוסכלים וחשופים יותר לביקורת. ולכן, כשאנו מתחילים להתנהל בארגון באופן אג׳ילי ומתחילים לעבוד בצוותי סקראם עלינו לזכור שהמדדים נועדו לעזור לנו להשתפר. גם אותם, כמו את שאר התהליך, אנחנו צריכים לבחון לעיתים קרובות ולוודא שאנו מרוויחים שקיפות מועילה ומקדמת. מטרתם של המדדים היא לוודא שאנחנו מתקדמים לעבר המטרות שהצבנו לנו הן כצוות והן כארגון, ולכן תמיד נרצה לשאול את עצמינו את 3 השאולות הבאות ולבדוק את המדדים נותנים לנו תשובות מספקות:

  1.  את מה אנחנו רוצים למדוד?
  2. למה אנחנו מודדים את זה?
  3. איך המדדים בהם אנו משתמשים מקדמים אותנו לקראת המטרה?

 

הצטרפו אלינו למועדון הסקראם מאסטר הישראלי בפייסבוק לדיון על הבלוג ועוד תכנים מעניינים!

כתיבת תגובה

סגירת תפריט