אג'יליות עסקית וארגונית- הלכה למעשה בחברת Artlist

מתי יצא לכם לראות מנכ"ל, משאבי אנוש, אנשי כספים, אנשים מהמחלקה המשפטית, כמו גם מפיקי מוזיקה ווידאו, אנשי שיווק, קריאטיב וגרפיקה, יושבים מול לוח הסקראם בג'ירה ומתכננים את הספרינט הבא?

הטמעת אג'ייל בארגון תוכנה או במחלקת מערכות המידע אינה דבר חדש, אולם כשהמנכ"ל מוביל את כלל החברה לעבוד בספרינטים ולהטמיע גישות ועקרונות אג'יליים מתחיל להתגבש סיפור ייחודי ומעניין של אג'יליות ארגונית. 

מטרת מאמר זה להציג תובנות מיישום מעשי של אג'ייל מקצה לקצה בחברה המונה למעלה מ- 100 עובדים, המבוסס על הליווי וההנחיה של אג׳יילספרקס בתהליך ההטמעה. 

התהליכים אותם עברה החברה אמנם ייחודיים, מכיוון שיש להתאים את התהליך ודרכי ההטמעה לצרכים הייחודיים של כל ארגון, אולם התובנות יש בהן כדי לסייע לארגונים ולמנהלים לבחון יישום תהליכים דומים, מתוך הבנת הערכים העסקיים והארגוניים שניתן להפיק מתהליך מסוג זה.

 

המאמר מציג 5 תובנות מרכזיות:  1. תהליכי העבודה שהוטמעו והתהליך המתמשך לשיפור על בסיס ניסוי והתאמה 2. הובלה ומנהיגות 3. תהליך ההטמעה עצמו 4. ביזור סמכויות על בסיס צוותים אוטונומיים עם מכוונות ארגונית 5. ההתארגנות סביב תהליך זרימת הערך בארגון.

על החברה

Artlist, היא חברה מובילה בתחום הטכנולוגיה הקריאטיבית שנוסדה על ידי יוצרי קולנוע עבור יוצרי קולנוע. עם מוסיקה מקורית ואיכותית, אפקטים קוליים וקטעי צילום, Artlist עוזרת ליוצרים ברחבי העולם לייצר תוכן איכותי. 

החברה עברה בשנה האחרונה שינוי משמעותי, לא רק בתהליכי העבודה אלא גם ובעיקר בדרך קבלת ההחלטות. תהליך השינוי שעברה הפך אותה מחברה שמונהגת ע"י 4 יזמים בעלי חזון, לחברה שמונעת על ידי קבוצה גדולה של מנהלים שפועלים, יוזמים ויוצרים.

ביזור בקבלת החלטות מאפשר לחברה להמשיך ולצמוח במהירות בכמות העובדים והמנהלים, תוך פיתוח והשקה של מוצרים חדשים, ביסוס ושיפור של המוצרים הקיימים, אשר יחד מובילים להצלחות עסקיות משמעותיות.

המעבר מחברת סטרטאפ קטנה מונהגת ע"י המייסדים לחברה משמעותית של למעלה מ 100 עובדים, מחייב שינוי בגישות הניהוליות. על השינוי להיות כזה שיאפשר לשמר את הגמישות והמהירות המאפיינת חברות סטרטאפ תוך ביסוס מבנה ארגוני היררכי ויציב של חברה בצמיחה.

מתודולוגיה 
(SAFe (Scaled Agile Framework, אשר גירסה 5.0 שלה הוצגה בתחילת 2020, מציעה מסגרת כוללת להתנהלות ויישום אג'יליות עסקית בארגונים בינוניים וגדולים. המסגרת מאפשרת להם לנוע לשם בצורה הדרגתית, ללא תנאי סף משמעותיים, תוך התמודדות עם המגבלות והאתגרים של ארגון גדול.
המסגרת מציגה מעין "מערכת הפעלה" הכוללת עקרונות, מבנה, הגדרות תפקידים, תהליכי עבודה וכלים, המאפשרים לארגון לשמר את המבנה הרשתי המייצר את המהירות והגמישות של הסטרטאפ יחד עם היציבות והיעילות של ארגון היררכי.
אחד העקרונות החשובים בגישה זאת הוא לזהות את מסלולי זרימת הערך בארגון ולאפשר התארגנות  סביב מסלולים אלו במטרה להקטין בירוקרטיה ותלויות בין מחלקות. 
העקרונות של SAFe היו בבסיס התהליכים שיתוארו בהמשך ואשר יושמו בחברה.
 
התהליכים
ארטליסט הטמיעה בשנה האחרונה תהליכים אג'יליים המבוססים על סקראם ו SAFe וממשיכה לאמץ כלים ותהליכים המאפשרים לה להמשיך בשיפור המתמיד.
כל המחלקות והצוותים בחברה עברו לעבוד בספרינטים מסונכרנים של שבועיים. בכל יום שני, אחת לשבועיים, תוכלו למצוא את כלל צוותי החברה עסוקים בתכנון הספרינט הקרוב. בתום השבועיים, עוברים המנהלים ממחלקה למחלקה וצופים בתצוגה של תוצרי הספרינט המאפשרים להם לתת פידבק אישי ולהיחשף להצלחות, כמו גם לאתגרים, המחייבים החלטות ניהוליות.
אירוע ה"דיילי" היומי משפר את התקשורת בצוותים ומאפשר סיוע הדדי לחברי הצוות ופתרון מהיר של בעיות.
ישיבת הרטרוספקטיב מאפשרת למחלקות לשפר וליעל את התהליך ולהתאימו לצרכים הייחודיים של כל מחלקה.

הספרינטים הקצרים ואירועי הספרינט מאפשרים מרווח עבודה אוטונומי לצוותים יחד עם מעגלי פידבק קצרים ומהירים וסנכרון ארגוני בלוחות הזמנים.
 
על מנת לייצר מוכוונות ארגונית והכרות מעמיקה של הארגון כולו עם היעדים והאתגרים של הרבעון, ולא רק של הספרינט הקרוב, מתכנסת החברה לאירוע תכנון המוכר כ Big Room Planning. זהו אירוע שבו כלל עובדי החברה בונים את תוכנית הרבעון הקרוב על בסיס יעדי החברה ואת בקלוג הפרויקטים והיוזמות השונות התואם את האסטרטגיה העסקית ותוכניות ארוכות הטווח.
במהלך התכנון, מזוהות התלויות בין המחלקות ונבנית תוכנית ארגונית שלוקחת בחשבון את כלל הצרכים והאילוצים הארגוניים תוך הבנה של יכולות הצוותים וקצב התקדמותם. 
התהליך התכנוני מציף את צווארי הבקבוק העיקריים, מאפשר לארגון להתמודד איתם מהר יותר ובכך ליצור זרימה מהירה ורציפה יותר של ערך ללקוחות.
תוצאת התכנון הינה תכנית מתואמת, אולם הערך הגבוה ביותר שלה היא המוכוונות הארגונית וההבנה של כלל עובדי הארגון את המטרות והיעדים של הרבעון.
 
לאחרונה, בשל משבר הקורונה, החברה קיימה תכנון רבעוני כזה כשכל 100 עובדי החברה עובדים מהבית. הוגדרו חדרי דיונים וירטואליים, לוח תכנון צוותי ולוח תכנון מרכזי וכן חדר דיונים מרכזי בו הוצגו התוכניות, התמודדו עם פתרון הבעיות והצביעו בצ'אט על הביטחון והמחויבות לתוכנית.
 
אירוע התכנון הרבעוני מייצר מוכוונות ארגונית סביב היעדים המשותפים של הארגון ומחויבות של כלל העובדים לתוכנית שגיבשו בעצמם.
 
מנהיגות והובלה
ראשיתו של התהליך היה כשהמנכ"ל, איציק אלבז, והמנהל הטכנולוגי, משה קריטי, הגיעו להדרכה באחד מקורסי ההסמכה לסקראם מאסטר (PSM -Professional Scrum Master) שלנו. אפשר ללמוד מזה הרבה על הנחישות והחזון של ההנהלה, ואין ספק שתהליך מסוג זה, הכולל את הארגון כולו, חייב להיות בהובלה של הנהלת הארגון ובראשה המנכ"ל. בארטליסט האתגר היה מורכב עוד יותר, שכן בראשה עמדו 4 יזמים שלכל אחד יכולות מיוחדות בתחומים השונים. היה ברור לארבעתם, שאם הם רוצים להמשיך ולשמר את תרבות היזמות ואת איכות החומרים שהם מפיקים, ובד בבד לפתח חברה משמעותית צומחת וגדלה ששמה דגש על אמון ושקיפות עם עובדי החברה, עליהם לעשות שינוי בדרך הניהול וההובלה שלהם.
 
מנהיגות רותמת ומובילה שינוי היא הבסיס להצלחה של כל תהליך שינוי בארגונים. רמת השינוי שיוטמע תלויה ברמת המנהיגים והיכולות שלהם.
 
תהליך ההטמעה
גישת ההטמעה באג'יילספרקס (Agilesparks Way), שפותחה ושוכללה ב- 12 השנים האחרונות, ואשר מתחילה כל תהליך הטמעה בסדנת מנהלים, הוכיחה את עצמה כיעילה גם במקרה זה של תהליך כלל ארגוני (לא רק בארגון התוכנה).   
 
AgileSparks Way

בשלב הראשון התקיימה סדנה שהתמקדה ב-4 היזמים, במהלכה הצלחנו לגבש "מטרת על" ששיקפה את חזון המייסדים להאציל סמכויות לצוותים אוטונומיים שיוכלו לפעול במהירות ובחופשיות, ולהגדיר תהליכי עבודה שיאפשרו זאת. על בסיס מטרת העל הזו התקיימה סדנת מנהלים נוספת לכלל מנהלי המחלקות בארגון שבמהלכה גובשו יעדי המשנה, הוסכם על שלבי תוכנית ההטמעה והתקבלה מחויבות מנהלים לתהליך.

הגישה האג'ילית של תהליכי שיפור מתמשכים היא בליבה של ההטמעה. מדי פעם מתקיימת ברמת ההנהלה פגישת Inspect & Adapt בה נבחנים הנושאים שהוטמעו, מזוהות נקודות להמשך השיפור ומתגבשת דרך פעולה להטמעתן בארגון. גישה זאת מאפשרת לארטליסט להתפתח בצורה הדרגתית בהתאם לצרכים המשתנים של השוק והלקוחות ולתת מענה מהיר לצרכים אלו.

תהליך הטמעה מובנה שמתחיל מההנהלה אבל כולל הכשרה ורתימה של כלל הארגון והמנהלים.

התלויות כגורם מעכב וכמניע לשינוי
ארגונים מתארגנים בד"כ בהיררכיה ובמבנים מקצועיים היוצרים תלויות כמעט בלתי ניתנות לניהול בשל רמת הסיבוכיות והמורכבות שלהן. המיקוד בהצלחת המחלקה יוצר התייעלות מקומית שמונעת מיקוד בערך הכולל ללקוח.

כל אלו היו גם מנת חלקה של ארטליסט, שצמחה במהירות, כשהמחלקות השונות מובילות כל אחת תחום מקצועי אולם תלויות אחת בשנייה ביכולת יצירת הערך. התלויות, יוצרות קושי שהוא מניע מרכזי לשיפור ומניעות קדימה תהליך לחיפוש וניסוי של אמצעים שונים כדי להתמודד איתן.

תהליך התכנון הרבעוני

כאשר מופו התלויות במהלך התכנון הראשוני, התבהרה להנהלה התמונה האמיתית של "רשת חוטים" אין סופית מסובכת בלתי ניתנת לניהול. אחד הפיתרונות המרכזיים שנבחן ויושם היה יצירת צוותי משימה "אד-הוק" הממוקדים ביצירת ערך.
מודל זה מאפשר להתמודד עם שאלת התלויות אבל גם ובעיקר מהווה מרכיב מרכזי בביזור אחריות ומזרז מאוד את דרכי קבלת ההחלטות בארגון. צוותי משימה איננו מודל אופטימלי, אולם הוא מאפשר לארגון לבחון ולגבש דרכים המתאימות לו בהתמודדות עם האתגר ולנוע לפתרונות שיקטינו את השפעתם על הארגון.

לוח התכנון הרבעוני עם התלויות בין הצוותים לפני ואחרי הקמת צוותי המשימה

בין שני הלוחות ניתן לראות את החוטים שסימנו את התלויות אחרי שהן נפתרו.

ההתארגנות סביב מסלול היצירה והזרימה של הערך בארגון מקטין את תופעת ההתייעלות המקומית ומאפשר לבזר סמכויות, להאיץ קבלת החלטות ובכך לזרז את תהליך ייצור הערך. 

ההישגים המרכזיים

תהליך השינוי שכלל הטמעת תהליכי עבודה חדשים, הערכים שהונחלו, מעבר לצוותים אוטונומיים וביזור סמכויות, היו המרכיבים שאפשרו לחברה את המשך הצמיחה המהירה, שכללה הכפלה של כמות העובדים ותחומי העיסוק. הצמיחה המהירה נעשתה תוך שמירה על איכות המותג והתוצרים ואשר הביאו יחד להצלחות עסקיות משמעותיות.

  1. 100% גידול בהכנסות – במהלך השנה האחרונה החברה הצליחה להכפיל את כמות הלקוחות המשלמים ובכך הראתה צמיחה של 100% בהכנסות מלקוחות. בזכות פעולות השימור ואיכות התוכן הצליחה החברה להגדיל משמעותית את מספר הלקוחות שחוזרים ומאריכים את ההסכם השנתי. 
  2. 30% גידול בהכנסות למשתמש – הישג חשוב נוסף היה הגדלת ההכנסות למשתמש בכ- 30%, בעיקר בזכות מוצר חדש שהושק (אפקטים קוליים – Sound Effects). 
  3. גידול משמעותי ביכולת לבצע scale – כמות האומנים והיוצרים שעובדים עם הארגון צמחה משמעותית והארגון מצליח כיום להפיק מוזיקה ווידאו בהיקף גדול יותר מהרבה חברות ידועות וותיקות בתחום. 
Itzik Elbaz

איציק אלבז, מנכ"ל ארטליסט

בתום תהליך התכנון הרבעוני אמר מנכ"ל ארטליסט: "תקופת משבר הקורונה הייתה הוכחה ניצחת לכח הרב של התהליך והערכים האג׳יליים שהוטמעו אשר המשיכו להניע את החברה קדימה. ערכים שבסיסם מערכת אמון ועצמאות של הצוותים לפעול ולהתקדם בצורה אוטונומית, עם תהליך ברור ויכולת קבלת החלטות".

בתקופת משבר הקורונה, הצוותים המשיכו לעבוד בצורה עצמאית תוך שהם נהנים מהאמון המלא של ההנהלה. תהליך ייצור המוזיקה והוידאו נמשך ואף הואץ. בתקופה זאת הצליחה החברה להשיק את המוצר החדש (אפקטים קוליים) שחייב שיתוף פעולה והרתמות כלל ארגונית ואפשר את הצמיחה בהכנסות למשתמש.

האתגרים הבאים
קצב הצמיחה ממשיך להציב בפני החברה אתגריים ניהוליים חדשים כמו גם צורך לשיפור התהליכים הקיימים, והוא מביא את הארגון לנקודת מפנה חדשה. בעוד התהליך הנוכחי עזר לחברה לצמוח מ- 50 ל 100 עובדים, יהיה צורך לעשות שינויים נוספים כדי לתמוך בהמשך הצמיחה שמתוכנן להגיע ל כ- 150 עובדים בסוף שנת 2020.

סיכום
לסיכום, הצלחת ההטמעה האג'ילית מבוססת בראש ובראשונה על ההובלה של מנהיגות הארגון. על בסיס זה נבנה האמון שנדרש על מנת לאפשר תהליך שיפור מתמשך ויישום של תהליכים וכלים התואמים את הצרכים הייחודיים לארגון.

התהליכים אותם עברה החברה ייחודיים אולם התובנות מיצגות מודל עבודה שאפשר ליישמו בכל ארגון, תוך התאמתו לצרכים של הארגון.
5 התובנות המרכזיות מהטמעת אג'ייל מקצה לקצה בארגון כוללות:

  1. הובלה ומנהיגות ע"י הדרג הארגוני הגבוה ביותר (המנכ"ל).
  2. תהליך הטמעה מובנה ומנוהל שמתחיל בהנהלה אבל כולל את כלל הארגון.
  3. תהליכי עבודה היוצרים מעגלי פידבק קצרים, מבוססים על שקיפות ארגונית ותהליך שיפור מתמשך.
  4. מכוונות ארגונית וצוותים אוטונומיים המאפשרים ביזור בקבלת החלטות.
  5. המיקוד בהתארגנות סביב זרימת הערך בארגון תוך מיקוד בערך ללקוח.
 
המאמר נכתב ע"י עודד תמיר Lead Coach באג'יילספרקס שליווה וממשיך ללוות את ארטליסט בתהליך השינוי. עודד תמיר מלווה ארגונים בתהליכי שינוי אסטרטגיים, יועץ מוסמך – SPC מטעם  SAFe, מדריך מוסמך PST מטעם ארגון הסקראם העולמי Scrum.org.