יישום תהליכי תכנון PI-Planning בפרויקטים מורכבים בצה"ל

במסגרת תהליך שינוי והטמעת אג'ייל בארגון פיתוח בצבא יישמנו גישות תכנון וניהול המבוססות SAFe, Scaled Agile Framework, במטרה לשפר את המעורבות, התיאום, ההבנה והמיקוד של כל הגורמים בהשגת המטרות המרכזיות של "התוכניות" בארגון.
השילוב הייחודי שנוצר בין צוותים פנים וחוץ ארגוניים, בין צוותי מערכות הדור הנוכחי והדור הבא לבין ספקים, לקוחות ובעלי עניין, על בסיס יצירת אמון, שקיפות ותהליך שיפור מתמשך, הוא הערך הנלמד המשמעותי ביותר מאירוע זה.

"התוכנית" הינה אוסף של צוותי פיתוח בארגון העוסקים בפיתוח מערכות המספקות מענה לגורם או גורמים בכלל הצבא במטרה ליצר ערך מבצעי.

המיקוד במסמך זה הינו בתוכנית ספציפית שעסקה בפיתוח ויישום מספר מערכות, לתחום המשרת גורמים מבצעיים.

"התוכנית" כללה בשלב הראשון כ 5 צוותים אורגניים וצמחה, לאור ההצלחה, לכ- 16 צוותים הכוללים צוותי פיתוח מארגונים שונים, צוותי מחקר, צוותי הטמעה ויישום, וכן, חברות מסחריות חשובות.
בכמעט שנתיים של פעילות השיגה התוכנית יעדים חשובים שכללו יישום מערכת מידע גדולה עם מאות משתמשים, פתרון בעיות טכנולוגיות מורכבות ופיתוח מערכות שסייעו לשיפור יכולות מבצעיות משמעותיות.

הבעיה והפתרון– מאוסף של צוותים לתוכנית אחודה
התוכנית, שנוהלה מטריציונית על ידי גוף "ניהול המוצר" ריכזה אוסף של צוותים (לעיתים ממדורים וענפים שונים) תחת חזון ויעדים משותפים של שיפור היכולות המבצעיות של גורמים ספציפיים.
תהליכי התכנון ברמת התוכנית לא היו מובנים. היה קושי לחבר בין יעדי התוכנית לבין תוכנית העבודה הרבעונית של כל צוות ולתאם את הספקים השונים והמחויבויות החוזיות שלהם לתוכנית העבודה של התוכנית.
התוכנית- המכונה ב SAFe בשם ART- Agile Release Train- ממוקדת באספקת פתרון ל"שרשרת ערך אופרטיבית" (Operational Value Stream). תהליכי ה PI-Planning, שמטרתם יצירת מחוברות ארגונית, היו פתרון מתאים למצב.

היישום בפועל
התוכנית החלה לפעול במסגרת הזאת ברבעון השני של 2017 וממשיכה את התהליך גם בימים אלו.
בחרנו במסגרת רבעונית כמסגרת זמן מתאימה ל PI (6 איטרציות של שבועיים) שכן הדבר תאם את תהלכי התכנון הרבעוניים הנהוגים.
תהליך היישום גיבש תוכנית שמתכננת, מבצעת ומשיגה תוצאות משמעותיות צורה יעילה ואפקטיבית.

המשתתפים בתוכנית
כמות הצוותים שנוטלים חלק בתוכנית צמחה משמעותית (הגיעה עד ל 16 צוותים שונים). במהלך הזמן, הצטרפו אליה צוותי פיתוח מארגונים אחרים שמפתחים אף הם יכולות לאותו תחום. שילוב כזה בין ארגונים הוא דבר נדיר ומורכב, והוא התאפשר כאשר התקיימה שקיפות מלאה באשר לדרך ולמטרה.
המעורבות המלאה של כלל המפתחים וראשי הצוותים (כ 70 איש) בגיבוש התוכנית, איפשרה את רמת הפירוט והמחויבות הנדרשות כדי לגבש תוכנית ראלית וישימה.

שילוב צוותי מחקר– צוותים אלו חקרו ופתחו את מוצרי הדור הבא תוך שהם מתמקדים ביעדים של התוכנית. צוותי המחקר שפועלים במחזורי פיתוח ויישום שונים, נעזרו באירוע ה PI-Planning כדי למקד את המחקר לאותם נושאים שהיו בראש סדר העדיפות של התוכנית ובכך להפוך את המחקר ליותר אפקטיבי ורלוונטי.

חברות מסחריות– מספר החברות המסחריות שנטלו חלק באירוע צמח ל 3-4 והן שלחו נציגים בכירים (כולל דרג מנכ"ל) לפגוש את המשתתפים ולהציג את התכנון שלהן.
החברות ראו באירוע התכנון פעילות בעלת ערך משמעותי שמאפשרת להן לתאם את הדליברי שלהן לתוכנית ובכך להשפיע על תוכנית העבודה של כלל הצוותים. מעורבותן הייתה עד לדרג של שורה בודדת בלוח התכנון תוך הצגת התלויות שיש לדליברי שלהן עם עבודת הצוותים שאמורים לקלוט את הקוד.

מנהלים מתחומים שונים– הגיעו לחדר התכנון במהלך ימי התכנון כדי לבחון את התוכנית ולנסות להשפיע על התכולות לרבעון הקרוב.

הלקוחות– לקוחות מרכזיים שאמונים על יישום התהליכים העסקיים (שיטות העבודה במערכת) וניהול השינוי אצל המשתמשים היו חברים קבועים בתהליך התכנון, תוך שהם מנסים להשפיע על התכולות ומספקים משוב צמוד לצוותים על הדליברי שבוצע.

מנהל בכיר מהלקוחות העיקריים של התוכנית– "התהליך אפשר קפיצת מדרגה בהבנה שלנו על מה הצוותים עובדים? מה אנחנו אמורים לקבל? ומתי? וכיצד אנחנו אמורים להתכונן לקבלת המערכת?
התהליך היה מדהים. בשלב התכנון ראינו "פתקים על הלוח" ובמהלך חודשי ה PI ראינו איך הם הופכים לתוכנה עובדת"

תהליך התכנון
אפשר היה לראות שיפור ניכר ביכולות התכנון של הצוותים ובמורכבות התוכניות.
האירוע אפשר יצירת קשרים בין צוותים שיש בהם בכדי להעצים את יכולות המערכות. אחד הנושאים המרכזיים שקיבל תנופה משמעותית הוא שילוב הצוותים המחקריים במערכות.
האצה משמעותית בקבלת החלטות– ישיבת "פתרון הבעיות" שבסוף היום הראשון של ה PI-Planning היא אירוע חשוב בפני עצמו שמאפשר דיון מעמיק של כל הנוגעים בדבר תוך מיקוד בבעיות שעלו מתוך התכנון. גם אם הוא נמשך לתוך הלילה, הוא קיצר משמעותית את תהליכי קבלת החלטות הרגילים. החלטות שחייבו תיאומי פגישות שהיו יכולים להתמשך על פני שבועות ואפילו חודשים הסתיימו בשעות האלו שלאחר יום התכנון הראשון.
מחויבות ומיקוד– המפתחים, שהפכו להיות משמעותיים בתהליך התכנון, עברו אף הם מהפך. הם קיבלו לידיים שלהם כח חדש שמשמעותו יכולת להביא את הידע וההכרות שלהם עם הפרטים ולהשפיע בפועל על תוכנית הפעולה. הם הופתעו מהכח שקיבלו ואפילו התקשו להבין את האחריות החדשה המוטלת עליהם. יחד עם זאת, ההבנה שלהם את התמונה הגדולה והמחויבות שלהם לתהליך הייתה משמעותית הרבה יותר.

מנהל פיתוח בכיר שהוביל את יישום המערכות– "הדיון בפתרון הבעיות בסוף היום הראשון אפשר לי להבין יותר לעומק את נקודות התורפה של התוכנית והצדדים שלא חשבתי עליהם ולגבש החלטות כבר בשלב מוקדםעל מנת למנוע בעיות בשלבים מאוחרים של הביצוע.
ליכולת זאת הייתה השפעה על שיפור הביצועים של הפרויקט כולו.
באחד מאירועי התכנון זיהינו שהתוכנית לא תוכל לעמוד ביעד חשוב שהצבנו לעצמנו וקבלתי החלטה להסיט משימות מצוות אחד לצוות אחר על מנת שיעד זה יושג"

ההישגים של התוכנית
בשנתיים של פעילות השיגה התוכנית יעדים רבים בכלל זה: עלייה לאוויר של מערכת מחשוב גדולה עם מאות משתמשים, פתרון של בעיות טכנולוגיות מרוכבות, יישום מערכות מתקדמות וכלים מתקדמים שאפשרו שיפור משמעותי של יכולות מבצעיות.
מאוסף של צוותים שעובדים על משימות עצמאיות הם הפכו לתוכנית שלמה שפועלת בצורה מתואמת על המערכות הנוכחיות והעתידיות בשילוב מלא עם החברות מהתעשייה.
תיעדוף הדרישות לגרסת המערכת הבאה נעשתה בהתבסס על עיקרון "עלות הדחיה" – Cost Of Delay. העיקרון מדבר על תיעדוף של פיצ'רים (פרויקטים) על בסיס העלות שתיגרם מהעובדה שנעבוד על פיצ'רים אחרים.
בהתבסס על שיטה זאת התקיימה סדנה של כלל בעלי העניין בתוכנית, שמטרתה הייתה לתעדף את הפיצ'רים המרכזיים המתוכננים לשלב הבא של יישום המערכת.
התהליך הקטין משמעותית הלחצים ה"פוליטיים" של בעלי עניין שונים או של בעלי דרגות גבוהות על התכולה ואפשר דיון ענייני הכולל שיקולים מקצועיים המשפיעים על תוכנית הפעולה להמשך.

מנהל שהוביל את התוכנית בשנתיים הללו– ה PI-Planning עצמו כמו גם שאר אירועי ה PI: ישיבות הסנכרון כל ספרינט, ואירוע הדמו של כלל הצוותים אפשרו לי גיבוש תוכנית רבעונית, מתוקפת ומתואמת שעומדים מאחוריה כלל המשתתפים, מה שאפשר לבחון את התהוותה במהלך הרבעון ולקבל החלטות טובות יותר ומהירות יותר אל מול האירועים והבעיות בשטח.
העובדה שביומיים של ה PI-Planning יכולתי לדבר ולתאם את התוכנית עם כלל בעלי העניין שנכחו בחדר, תוך יצירת שקיפות מלאה של התוכנית, אפשר לקצר תהליכים ולסגור פערים שאחרת היה לוקח זמן רב לסכמם.
אירוע הפלנינג הפך לאבן שואבת למנהלים, לקוחות וגורמים נוספים שרצו להשפיע ואף להשתתף בעשייה במסגרת התוכנית ובכך להעצים את סה"כ הישגי התוכנית".

לסיכום:
הערך לתוכנית מה PI-Planning הראשון היה ברור והשפיע מהר מאוד על יישום התהליכים בארגון כולו.
מנקודה זאת "מעגל הערך" ו"השיפור המתמיד" יצרו מעגלי צמיחה והתפתחות מהירים ככל שהאירוע הביא ערך למשתתפיו – צוותים, לקוחות, מנהלים, בעלי עניין, חברות מסחריות ועוד, כך רבו הדרישות לקחת בו חלק.
ככל שעלה מספר המשתתפים ובעלי העניין ועלתה רמת יכולות התכנון, כך עלה הערך של האירוע כמסגרת מובנית לתוכנית פעולה רבעונית ושנתית.
הערך הנלמד המשמעותי ביותר כאן עבור חברות המיישמות תהליכים דומים, או אשר חוות אתגרים מסוג זה, הוא יצירת שילוב ייחודי בין צוותים פנים וחוץ ארגוניים, בין צוותי מערכות הדור הנוכחי והדור הבא לבין ספקים לקוחות ובעלי עניין כדי להשיג מטרות משותפות על בסיס יצירת אמון ושקיפות בתהליך.